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產業趨勢：區域化發展
據不完全統計，截至2020年底，全國31個省市自治區中，除北京（北控集團、首創集團）、上海（上海環境）已經形成全國性環保集團的兩個直轄市外，已有十余個省市自治區成立了省級環保平臺，而據和君咨詢生態環保事業部了解，安徽省、湖南省等也正在籌劃成立自己的省級平臺，也就是說，在不久的將來全國將有超過半數的省份擁有自己的環境產業投資平臺。
縱觀這些省級環保平臺，不難發現一些共同點：
1.業務幾乎聚焦省內，但涵蓋水、固、氣、土、生態修復等各個細分領域；
2.業態均覆蓋投資、工程、服務等，而相對的，運營能力普遍不高；
3.很多項目與專業公司合作，省級平臺主要開展投資、承攬工程，專業公司負責技術和運營。
其實這些平臺公司的定位也很明確，政府主導成立地方平臺，就是要統籌資源、協調各方力量，就是要作為政府伸出去的通過市場手段解決問題的手，這樣想來，上述特點也就不難理解了。
目前國內已經形成了三類這樣的“區域平臺公司”——國家級平臺、省級平臺和地市縣級平臺，其中：國家級平臺無疑就是以長江經濟帶7省2市為區域的長江環保集團，這是國家層面成立的用于統籌協調跨省層面的資源、關系的市場化平臺；省級平臺如上所述，是用來統籌協調省級（跨地市）層面的資源、關系的市場化平臺；區別于上兩級平臺，地市縣平臺則更多的用于解決特定的小區域環保問題，隨著“一張藍圖繪到底”的總體部署，這類平臺所能發揮的作用將會越來越小。
而這些“區域平臺公司”要想解決實際問題，除了要利用自身優勢協調政策、資金、各利益相關主體外，很重要的一點，就是要通過市場化手段解決專業性問題，他們往往采取的手段就是“聯合體投標”和并購，這在長江環保集團的動作上尤為典型。
由此，我們可以預計，未來環境產業市場中，將出現兩類主要的競爭企業——掌握資源的平臺公司和掌握技術的專業公司，平臺公司利用自身政策、資金等資源優勢作為區域內項目的“總包方”，而專業公司將作為各總包方的專業條線“分包方”，雙方各司其職、緊密配合、互利共贏。
而我們同時也能夠很簡單的做出另一個推論：目前那些既非“平臺”又不掌握技術的公司，未來的生存空間將被進一步擠壓。
企業趨勢：過去看資本、現在看管理、未來看技術
從資本到運營
隨著治理理念的變化、技術和模式的進步，面向未來的生態環境治理將呈現出明顯的“精細化”特征，其主要表現在兩個方面，一是從政府治理理念和操作層面的精細化，二是產業層面企業經營和管理的精細化。
從政府治理層面來看，回顧過往政策我們可明顯看到由宏觀指引到微觀操作的變化路徑，無論從治理/監管對象、還是從治理/監管的手段，都呈現出明顯的精細化的趨勢。縱觀國際社會的先進經驗，無一不是如此，以日本為例，不難發現，日本是通過不斷推進環境保護精細化治理而完成環境改善的。日本對環保的定義較為廣泛，劃分為“污染防治、能源結構優化、廢物利用資源化、自然生態保護”四大類，每一個大類再進一步細化分解，并不斷通過宏觀到微觀的調控，完成全產業鏈的優化。比如能源供給，從主要能源（核能、水力、石油、煤炭等）的供應，到能量轉換/能量損失，再到最終能源消耗，都進行了詳盡的統計、規劃與優化，每一項能源變化可能就會引起“污染物產生量的、廢棄物的利用、生態保護”的變化，日本的環保運營工作大多以政府主導為主，在大環保范疇內精細化運營，有利于進行全面、高效規劃、從根本上解決環境問題。
落實到產業層面，一方面由于政策和監管層面的精細化，另一方面由于業內競爭逐漸白熱化，市場空間逐漸見頂，業內企業紛紛從跑馬圈地的資本擴張思維中慢慢轉為向管理要效益的精細管理導向。
以威立雅為例，在多年的發展中，威立雅始終保持科技引領和精細管理兩個核心策略。通過“效率計劃”圍繞“采購、組織、運營”三方面進行成本控制，2018年威立雅實際完成了8.02億歐元的成本節約，這樣的成績，是威立雅持續不斷、幾十年追求精益求精的成果，在運營改善的過程中不僅僅追求節約成本，甚至創造新的業務收入。以法國勒芒市的垃圾焚燒廠為例，該廠于1975年投入運營，最初只有簡單的垃圾處理線進行垃圾焚燒。經過改造升級之后，如今，每年為周邊市鎮約40萬居民處理生活垃圾和有害垃圾，年處理量達14萬噸。通過高效的垃圾收運，處理率高達97%，在處理過程中產生蒸汽，一方面可以通過交流發電機產生電力，另一方面可以通過熱交換機為居民提供廉價穩定的供熱服務。2016年該廠啟動新一輪改造升級，這次升級進一步節省能源、重點提升余熱利用效率。項目改建完畢之后，每年為3500戶家庭提供全年的用電、為18000戶家庭節約100萬歐元供熱費、減少溫室氣體排放相當于每天減少8500輛汽車產生的廢氣。
反觀近年來的業內企業發展，也可見一斑，業內企業通過科技手段、管理手段，持續提升企業的運營效率，從水廠的無人值守，到環衛的智慧升級，到垃圾焚燒的智慧運營系統，都體現著業內企業提升運營水平的決心和意愿。此外，業內企業也通過各種改革和管理提升，釋放體制機制活力，從而實現企業的精細化管理提升。
從運營到技術
近年來，科技創新與技術明顯受到更多業內企業的重視，呈現如下三個現象：
一是環境企業科技投入“雙升”，成果顯著。以業內上市公司為研究對象，我們可發現總體研發投入和研發強度均在持續提升，2017年到2019年業內上市公司資本化和費用化的研究支出總額分別是64.51億元、82.90億元和114.95億元，占營業收入的比重分別為0.54%、0.61%和0.74%，呈現總額和占比雙增長的明顯趨勢，研發總支出年增長幅度約為營業總收入兩倍。以光大環境為例，自研垃圾焚燒成套設備，積累了一系列較為成熟的自主知識產權技術，實現垃圾高效科學利用，成為亞洲最大的垃圾處理設備供應商。
二是科技型企業明顯更受市場青睞，技術領先型企業估值普遍高于其他企業。從一組數據對比中可看出，業內以膜技術知名的企業碧水源為例，其市盈率水平持續保持在其他水務類上市公司平均水平的1.5~2倍。而在環保產業平均市盈率14~16倍的今天，如格林美等技術領先型企業，更是擁有著45倍PE（截至到2020年12月31日）這樣遠超產業平均水平的估值水平。
三是環境企業正積極擁抱各類現代科技。在5G、大數據等信息技術日趨成熟的當下，國內外企業紛紛開展相關技術在自身業內的應用場景。國際巨頭蘇伊士搭建基于5G的物聯網智能終端，包括水質傳感器、水位計、流量計、雨量計等，通過現場的5G基站設備完成數據收集并上傳至云端。企業服務器感知到5G網絡上傳的數據，進行分析和挖掘，提供結構安全監測、水文雨情分析、土壤分析、水質分析、氣象警報預報等。5G與大數據、物聯網等技術結合，可以實現環境與平臺、平臺與人之間的實時信息交互，建立更多更復雜的模型，環保數據分析更加精確。國內巨頭北控水務在產業內率先踐行智慧化運營管理念，開發BECloud?智慧水務云平臺、全流程智能控制系統等智慧化的大數據解決方案。首創環保集團與施耐德電氣合作，圍繞供水和污水處理中電氣和自動化產品運行維護和智慧升級。（圖3-5）
不難看出，科技化在很長的一段時間內持續作為環境產業的最核心競爭力而被業內企業所重視。對業內企業而言，在競爭和經營的雙重壓力下，一方面將更為關注自身產業內的核心技術突破，尋求新的發展機會，如分布式/小型化污水處理技術、垃圾滲瀝液濃縮液處理技術等；另一方面，現有熱點技術（5G、大數據、無人機、AI、VR/AR等）在產業內的應用將極大程度的改變業內企業的運營、管理方式，如近在咫尺的無人值守，可真正實現運營經驗積累與生產運營優化的智慧管理系統等，技術與環境產業的融合將為業內企業釋放廣闊的變革空間。
但是，我們也必須要看到，業內不同企業所處競爭梯隊、自身資源能力等方面差異巨大，因而在科技研發與應用的路徑上也應該有所側重。從廣義社會分工的角度上來說，專業型技術研究院與高校的研發力量更為集中，而企業的應用場景更為廣闊，兩者的有效融合仍然將是業內企業和研究機構持續追尋的目標。從微觀企業的角度而言，立足于業內企業的不同競爭位勢，一方面可通過國際、國內的并購，迅速加快技術的積累和轉化，將在短時間內為自身帶來極大的競爭優勢，中長期內逐步開展合作研發與自主研發，構建自身研發體系，形成自身研發能力，從而支撐公司基業長青。另一方面，聯合科技巨頭企業（如華為、京東、百度等），通過新興技術（如大數據、5G等）在自身應用場景下的應用開發，從而實現競爭梯次的逆轉與升級也可作為有效的競爭策略。
環境產業的國際化之路
在一定區域范圍內，環境產業的需求種類和總量有限，且環境產業中的各細分領域多為屬地性業務，因此，我們不難得出一個結論，跨區域的發展往往是業內企業，尤其是專注細分領域的企業謀求發展的必由之路。反觀國內市場，國內巨頭跑馬圈地，國內各地競爭日趨激烈，此時，國際化就成為了企業發展戰略中不得不涉及的重要話題。
從國際化市場空間來看，發達國家自不必說，在我國“一帶一路”國家戰略大圖景下，沿線65個國家擁有著33億人口（占全球人口的43.4%）的海量市場基礎，且環境基礎設施普遍欠缺，自然生態系統脆弱，環境管理基礎薄弱。GDP總量超過10萬億美元，按照環保投入占GDP的1%~3%計算，環保市場擁有過萬億人民幣的市場空間。
在萬億量級市場吸引下，部分國內環境企業已經邁出國際化的步伐。以北控水務而言，2013 年在歐洲市場完成威立雅葡萄牙水務 100% 股權收購項目，成為中資北京企業成功并購海外水務資產的第一個成功案例，也是中國水務企業跨國收購國家大型水務集團資產的第一單，具有十分重要的海外戰略布局意義。隨后，北控水務不斷推進海外市場拓展，先后拿下馬來西亞潘岱第二污水處理廠項目、新加坡樟宜第二新生水廠項目。
在固廢領域，具備自主設備制造能力的三峰環境、光大國際、中國天楹等企業也已經成功邁出國際化的堅實一步。以三峰環境為例，2013年走出國門，投資并運營多座生活垃圾填埋場、危險廢物處理廠、垃圾資源化回收利用廠以及生活垃圾發電廠。同年，隆企集團贏得印度首批垃圾發電項目，確定與三峰環境合作，并采用三峰環境提供的設備和技術方案。目前三峰環境的技術設備已應用到美國、印度、埃塞俄比亞、泰國、斯里蘭卡、越南、巴西等七個國家的垃圾焚燒發電項目。“一帶一路”綠色發展國際聯盟戰略合作伙伴之一的光大國際，于2016年6月23日簽署初步買賣協議收購NOVAGO，是中國在東中歐環保市場中最大的一個收購項目。同年12月，光大國際與越南簽署芹苴垃圾發電投資協議，項目設計日處理生活垃圾400噸。同年，中國電建所屬水電顧問集團在深圳與越南UDIC投資公司、光大國際有限公司，越南河內市環衛公司舉行會談并簽署了越南河內南山垃圾發電項目合作協議，項目處理能力為2000噸/天，為越南最大垃圾發電項目。
由此，不難看出，隨著國內市場的逐漸飽和海外市場的逐步釋放，我國環境企業“走出去”將成為重要的戰略路徑選擇之一。一方面，可依托國家“一帶一路”大戰略，積極承接沿線環保項目；另一方面，充分運用資本手段進行國際并購，用好海內外的資金利差與估值倍數的差距，有效、迅速的拓展及占領國際市場，積極整合技術和市場。整合而來的技術，除在國內的海量應用場景和市場空間外，更可作為進一步拓展其他海外市場的有效助力。
需要注意的是，國內企業在國際化的區域、時機、策略、模式等方面的選擇需要做出系列的審慎考量。通過研究國際巨頭威立雅、蘇伊士等企業的國際化發展路徑，我們為國內企業得出如下兩個值得借鑒的關鍵點：
一是在國際化的區域和時機選擇上，要充分考慮需求釋放的周期，其中人均GDP、工業化和城鎮化的程度是非常重要的參考標準。此外，要重點研究該地區政府治理思路與市場化程度，這也是最為重要的選擇條件。以威立雅為例，70年進入美國市場即是抓住了《清潔水法案》頒布這一契機，瞄準美國水務市場結構分散、設備老化、財政赤字等問題，以運營管理為起點，撬動美國市場。
二是在國際化的業務選擇和切入策略上，威立雅、蘇伊士普遍通過自身的優勢領域—水務進行切入，以技術優勢撬開市場，而后以當地項目為原點，逐步鋪開其他業務。在市場切入中，值得一提的是，技術優勢和標桿項目永遠是打開局面的不二利器。
【附】
